2022年至今，在企业管理学科及实务领域，三位能担得上大师之名的人逝去了，他们为管理领域留下了丰厚的遗产。今天，让我们回顾一下他们的思想精华或主要观点，以兹纪念。

  日本著名实业家、京瓷公司名誉会长稻盛和夫于2022年8月24日在京都市的家中去世，终年90岁。被称为“日本经营之父”的稻盛和夫，一生充满传奇和励志，是世人眼中的楷模和圣人般的存在。他不仅一手创办了京瓷集团和KDDI这两家跻身世界500强的著名企业，还在78岁高龄时受日本政府邀请“出山”，在一年内令破产重建的日航扭亏为盈。他提出并践行的“敬天爱人”经营哲学及“经营十二条原则”影响深远。稻盛和夫的一生并非一帆风顺，他经历了无数苦难与挫折。但正是积极的信念、认真努力的生活态度和无私的利他之心，让他一次次在逆境中成长修行，最终成就幸福人生。

  2022年10月7日，定位理论创始人，被誉为“定位之父”的艾·里斯去世，终年95岁。艾·里斯是世界最著名的营销战略家之一。2007年，艾·里斯被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”之一，一同入选的包括管理学之父彼得·德鲁克、股神巴菲特、GE前CEO杰克·韦尔奇、苹果前CEO乔布斯等人；2009年《财富》杂志评选《定位》为“有史以来百本最佳商业图书”，排名第一；2016年，他代表定位理论入选“营销名人堂”。2019年，艾·里斯发表文章，提出新世纪的7大定位新原则。

  要做全球规划，而不单单是停留在国内规划。许多品类已经是全球性的品类了：电脑、智能手机、汽车。

  这个趋势还将持续下去。20世纪，品牌走向全国；21世纪，我们将会看到品牌走向全球。这将使品牌名变得更重要。

  确保中国品牌能在全球市场上运作的一个方法是，确保它能在世界第二大语言英语语言中行得通。很多中国品牌都很难用英语的规律拼写或发音。

  中国、俄罗斯和其他不使用拉丁字母的国家的企业其实更具有优势，它们能创建新的品牌名，而不是在全球市场上使用现有的品牌名。

  企业可以将其既有品牌保留在国内市场上，而在全球市场上使用新名称。但像美国这样使用拉丁字母的国家的企业不能这样做，因为会引起混淆。

  全球最大的零售商沃尔玛于2000年推出了经过15年平庸的网上销售，沃尔玛最终意识到它们需要第二个品牌。

  2015年，沃尔玛以33亿美元收购了。为什么沃尔玛没有在2000年创建新的互联网品牌呢？

  第4条新定位原则是视觉锤。视觉的力量比单纯的文字力量更强大。最好的例子就是万宝路的成功，万宝路现在是全球领先的香烟品牌。

  在万宝路推出之前，美国有5大香烟品牌：骆驼、好彩、云斯顿、菲利普莫尔斯和契斯特菲尔德。

  万宝路聚焦于男性顾客，它本可以将品牌定位为男士香烟，但这个想法不如牛仔更具备情感力量。

  任何定位的最终目标都是在心智中占据一个字眼。“占据一个字眼”的最佳方式是视觉锤。

  这里有5个将声音相互连接以加深印象的技巧：①押韵；②头韵；③重复；④反转；⑤双关。

  两个系列都有相同的10个数字。但1、2、3、4、5、6、7、8、9、10更容易被人记住，因为这些数字是相互关联的。

  营销中最关键的问题是可信度。除非消费者相信品牌自身的定位陈述，否则他们不太可能接受该品牌。你一定要通过公关，而不是广告来创造可信度。

  一个新的品牌在初期基本上没有可信度。获得可信度的最佳方式是通过媒体的报道和第三方的背书。

  但你的品牌在潜在顾客的心智中建立起定位之后，它就能够最终靠广告来捍卫这一定位了。公关第一，广告第二。

  第7条新定位原则是多品牌。可口可乐公司拥有14个品牌，每个品牌的年销售额都超过10亿美元。

  可口可乐公司的盈利也很可观。在过去的10年里，这个公司的销售额已达到4070亿美元，净利润率17.9%。

  像联想这样的单一品牌企业，只能挣扎着实现收支平衡。在过去10年中，联想的销售额为3090亿美元，但净利润率仅为1.2%。

  在过去10年中，苹果的销售额为14310亿美元，净利润率为22.1%，是联想利润率的18倍。

  为什么单一品牌企业在21世纪做得不好？因为它们必须逐步扩大其产品线以应对快速的变化，而这会削弱它们的品牌。

  通过这样的形式，它们保持对既有品牌的聚焦，并将公司扩展到因城市化、超级技术和互联网的兴起而生的新品类中。

  企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“企业文化理论之父”埃德加·沙因教授，于美国时间2023年1月26日晚逝世。

  埃德加·沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。

  他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。

  1.企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

  2.企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡，大致上可以分为三个层次：人工饰物、价值观念、深层假设。理解企业文化内涵的一种更好方式是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如下图所示。

  3.提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“企业内部的工作氛围”“奖酬体系”“我们秉持的基本价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物但是就企业文化的实质来看，这些都称不上真正的企业文化。

  4.人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。在人工饰物这一层次上，企业文化的内容确实非常明确，并且具有即时的情绪影响力。但是，事实上你并不清楚企业员工为何会以当前的方式行事，该企业为何会形成现在这样的组织结构。

  5.要想真正理解企业文化的内涵，你必须与企业内部的人进行深入交谈，并请他们解答你在企业内部的所见所感方面的困惑。在企业内部观察的时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。

  6.有一些更深层次的思想或观念在主导外在的行为。这些更深层次的思想或观念可能与企业信奉的价值观一致，也可能不同。如果想要真正地理解企业文化，你就必须去破译这些更深层次的文化密码。

  7.要理解这一更深层次（深层假设）的企业文化，你必须纵观企业的发展历史，究竟是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰和经营理念使组织走向了成功？回想一下，企业不正是那些最初将自己的价值观、信仰和经营理念灌输给被雇佣的个体或小团队所创建的吗？如果创始人的这些价值观和经营理念与企业所处的发展环境不适应，企业就不可能取得成功，自然也就不会发展出相应的企业文化。

  编者注：埃德加·沙因在其著作《组织文化与领导力》中主张，文化基本由3种来源构成：①组织创立者的信念、价值观和假设；②组织成员在演变过程中的学习经历；③由新成员和新领导带来的信念、价值观与假设。在这3种来源中，最重要的是第一种。

  8.一家企业的文化优秀或正确与否，取决于依据企业所坚持的那些最基本的经营理念所制定的发展的策略，能够在多大程度上帮助该企业有效应对其所处发展环境的变化。

  9.文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可预测和有意义。你要先了解是啥东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这一些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。

  10.群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的每个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，该如何对待客户，个人在企业内怎么来实现职业生涯的发展，怎样才能轻松的获得成功，以及一定要遵守哪些规则或规范等等。因此，对企业文化的解读其实就是一项永无止境的工作。

  11.企业文化深深地蕴含在企业的使命、战略、方法、评估和修复系统里面。企业文化不仅涉及“人”和怎样管理人。企业文化也不仅涉及团队精神或奖励系统。跟着时间的推移，涉及企业的核心结构、基本使命和战略目标的文化内容都会逐渐形成。你如果置企业文化的这一些内容于不顾，而试图去改变它的别的方面，最后只会徒劳无获。

  12.我们大家常常自认为是在管理企业文化，可事实上仅仅是在管理企业文化的表象而已，以至于难以真正的完成文化变革的目标。

  13.领导者在企业文化改造中的角色很复杂。因此，领导者不仅一定要了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更重要的是，他们还必须协调好企业内部已形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。

  14.如果我们想要使领导力更高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。

  15.凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。这时候，文化就慢慢的变成了企业战略调整的一种制约。